Kein Wohlfühl-Talk: Alex Graf über den Handel, KI und wer wirklich gewinnt

Stell dich kurz vor.

Ich bin Alex Graf, E-Commerce-Unternehmer seit fast 20 Jahren. Ich habe E-Tribes, Faktor-A gegründet, mache seit über zehn Jahren Spryker Systems, schreibe Bücher, betreibe den Podcast Kassenzone – und beschäftige mich im Kern mit allem, was den digitalen Handel bewegt.

Was hat sich im Handel in den letzten 20 Jahren verändert?

Wir sind heute in einem echten globalen Wettbewerb. Früher gab es in jeder Nische zig Händler – heute dominieren Plattformen wie Amazon, Google und Facebook, weil sie den Kundenzugang kontrollieren. Die Handelsmargen sind massiv gesunken, jeder muss so effizient arbeiten wie Aldi.

Früher haben 70 % Geld verdient – heute sind's 3–4 %. Es wird so viel verkauft wie nie, aber so wenig verdient wie nie. Und die Plattformkonsolidierung ist noch längst nicht durch.

Verliert der stationäre Handel durch die bessere digitale Beratung sein letztes Differenzierungsmerkmal?

Vielleicht. Ich finde Beratung im stationären Handel meist enttäuschend – oft fehlt die Tiefe. Die Leute verkaufen, was im Regal steht, nicht was wirklich passt.

Klar, die Customer Journey ist noch nicht fertig gedacht. Mit Tarek Müller habe ich auch darüber gesprochen – man kann überall noch 1 % rausholen. Aber die Story erzählen wir seit zehn Jahren.

Zalando z. B. ist komplett durchoptimiert – trotzdem kämpfen sie um risikoadäquate Margen. Eigentlich müsste so ein Player 20 % schaffen, aber das ist brutal schwer. Die Optimierung allein reicht nicht mehr – und vorne, bei der Kundenbeziehung, entscheidet sich gerade, wer in Zukunft verkauft. Vielleicht gehört der Kauf der Plattform, aber die Beziehung dir – siehe China.

Wie könnten etablierte Marken und digitale Agenten zusammenspielen und was bedeutet das für Plattformen?

Ich sehe da Potenzial für alteingesessene Marken. In einer Welt, in der es immer schwerer wird, Marken aufzubauen, könnten bestehende Namen konsolidiert und durch Agenten neu belebt werden. Wenn jemand sagt: 'Ich hatte schon immer Jacken von Marke XY', dann fragt er künftig seinen digitalen Agenten, ob es eine neue in seiner Größe und im aktuellen Look gibt.

Diese Agenten werden in der Beratung mittelfristig besser, ihr Wissen wächst mit jedem Nutzer. Interessant ist, wie die Plattformen damit umgehen: Amazon und Shopify schließen sie bewusst aus, um ihre Datenhoheit zu wahren. Walmart hingegen erlaubt alle Agenten. Das wirkt für mich eher wie ein Zeichen der Schwäche. Wer keine starke Marke ist, muss eben andere mitspielen lassen.

Bewegt sich der Retail ähnlich wie Publishing in Richtung völliger Entkopplung von Wertschöpfung?

Nicht wirklich, denn im Publishing kann man Inhalte digital oft sogar besser konsumieren als physisch. Im Handel müssen Produkte immer noch gelagert, gepackt und verschickt werden. Diese logistische Komponente bleibt real. Trotzdem: Der Retail reduziert sich zunehmend auf genau diesen Part.

Alle anderen klassischen Handelsfunktionen – Sortimentsgestaltung, Einkauf, Marketing – verlieren an Bedeutung. Sie werden ausgelagert, oft direkt in die Systeme, die Nachfrage erzeugen. Der Agent fragt künftig einfach nur noch: Hast du das Produkt, zu welchem Preis, gibt's einen Rabatt? Alles automatisiert.

Diese Automatisierung wird total, selbst Gutschein-Codes sucht der Agent künftig selbstständig über Plattformen wie MyDealz oder Focus Gutscheine. Wir haben jahrelang versucht, genau diese Dynamik im Checkout zu verhindern, um nicht unnötig Marge zu verlieren. Aber das fällt jetzt alles auseinander.

Ist das übertrieben pessimistisch? Vielleicht. Aber ich sehe aktuell keinen überzeugenden Beweis, warum es nicht genau so kommen sollte.

Welche Markenstrategie funktioniert noch im Plattformzeitalter?

Eric Reintjes geht bewusst einen anderen Weg: Statt sich über Einkauf oder Handelsexzellenz zu differenzieren, setzt er auf echte Kundenorientierung und eine starke Community. Das ist nicht wie bei klassischen Marken, die ihre Strahlkraft aus TV-Werbung ziehen – wie etwa Alpina.

Miss Pompadour soll langfristig als bessere, sympathischere Marke wahrgenommen werden – mit vielleicht sogar besserer Farbe, etwa durch spezielle Rezepturen. Die Hoffnung: Wenn die Marke stark genug ist, wird sie auch in den stationären Handel geholt, weil der Kunde sowieso danach fragt.

Das Ziel ist nicht, das beste Farblager zu betreiben, sondern die emotional stärkste Farbenmarke im Sprachraum zu sein.

Ist der Handel heute ein 'Winner Takes Most'-Spiel? Und was bleibt für die Mitte?

Genau, die Märkte spitzen sich zu: Entweder man ist extrem gut – emotional stark wie Miss Pompadour – oder extrem günstig, wie Temu oder Aldi. Die Mitte, also weder besonders gut noch besonders günstig, hat es extrem schwer und wird oft einfach rausoptimiert.

Ein Beispiel: Hornbach hat eine preisführende Eigenmarke für Garten- und Baumarktprodukte, mit ordentlicher Qualität und langer Garantie. Diese Produkte stehen nicht in Konkurrenz zu Marken wie Gardena oder Fiskars, sondern werden vom Kunden als kluge Budget-Wahl erkannt – wie das Aldi-Prinzip.

Aber: Diese Produkte funktionieren nur, wenn man auf teure Markenkommunikation verzichtet. Sobald man z. B. ein Formel-1-Team sponsert, ist das Preisversprechen dahin. Für Marken im mittleren Segment bleibt da kaum noch Luft.

Ist das klassische Marken-Sandwich noch intakt oder bröckelt es komplett?

Früher galt: Oben Luxus, unten günstig – in der Mitte war's schwer. Aber selbst das funktioniert heute nicht mehr. Die günstige Unterkante wird durch asiatische Factory-to-Consumer-Modelle komplett disruptiert. Und oben, im Luxussegment, ist der Druck ebenfalls massiv – siehe Börsenkurs von LVMH.

Starke Marken im oberen Segment aufzubauen, ist extrem schwer – und dort zu bleiben, noch viel schwerer. Unterm Strich: Das Brot des Marken-Sandwichs ist fast weg – unten greift man direkt ins Paddy, oben ist's nur noch hauchdünn.

Warum tun sich viele Unternehmen so schwer mit Plattformlogik, Attention Flywheels und neuen Erlösmodellen?

Weil der Sprung zu groß ist. Viele kämpfen noch damit, überhaupt Basis-E-Commerce richtig aufzusetzen – z. B. Payment sauber einzubinden oder Bestellprozesse zu digitalisieren. Wenn man dann sagt: 'Denk mal in Attention Flywheels oder Retail Media', wirkt das wie Science-Fiction.

Aber genau das ist Plattformökonomie: Wenn das Produkt selbst keinen Wert mehr schafft, entsteht Wert durch Zugang – also durch Reichweite, Logistik, Finanzierung, Daten. Amazon und Zalando zeigen, wie man das umsetzt: Sie verkaufen längst nicht mehr nur Produkte, sondern Vermietung von Sichtbarkeit und Services.

Viele klassische Händler und Hersteller verharren in alten Denkmustern. Die Folge: Umsetzungsblockaden. Ins Machen kommt kaum jemand.

Vor zehn Jahren hätte ich fast jedem Unternehmen sagen können: Mach dies, mach das – dann läuft's. Heute ist es schwieriger, weil wir in einer Dauerkrise stecken, in der sich zu viele Variablen gleichzeitig verändern.

KI – wo warten, wo starten?

Wo startet man am besten? Es gibt zwei Wege: Entweder man nutzt KI, um Bestehendes effizienter zu machen – etwa smartere Einkaufsprognosen, SEO oder Content-Produktion. Das verbessert Prozesse, verändert aber nicht das Modell. Oder man denkt radikal und stellt das Geschäftsmodell infrage: Wo kann ich ganze Abteilungen durch KI ersetzen?

Der erste Weg optimiert das Heute, der zweite hinterfragt es. Ich bin eher für den zweiten, weil echte Fortschritte oft nicht im Finetuning, sondern im Neudenken entstehen. Klingt simpel, ist aber die härtere und zugleich wirkungsvollere Route.

Was bleibt die menschliche Superkraft in einer KI-dominierten Welt und was sollte automatisiert werden?

Der zentrale Wert des Menschen liegt in der echten Beziehung – überall dort, wo Vertrauen, Sympathie und zwischenmenschliche Verbindung entscheidend sind. Diese Qualitäten lassen sich nicht durch KI ersetzen.

Alles andere, was sich strukturieren, standardisieren oder durch Daten abbilden lässt, sollte möglichst automatisiert werden. Effizienz ist kein Selbstzweck – aber da, wo kein emotionaler Mehrwert entsteht, braucht es auch keinen Menschen.

Wie sieht der Shop der Zukunft aus und braucht es dafür ein völlig neues Modell?

Der Shop der Zukunft ist kein Shop mehr im klassischen Sinne. Ich habe weiter ein Bedürfnis – z. B. nach einer Gartenschere oder einer Hose – aber wie ich das Produkt finde, bestelle, erhalte oder zurückschicke, hat mit dem heutigen Online-Shop kaum noch etwas zu tun.

Der Zugang läuft nicht mehr über eine Startseite, ein Menü oder einen Checkout-Prozess, sondern über integrierte Systeme, persönliche Agenten oder Plattformen, die den Bedarf direkt antizipieren. Der eigentliche 'Shop' verschwindet im Hintergrund. Was bleibt, ist das Bedürfnis und dessen möglichst reibungslose Erfüllung.

Welche drei Quick-Wins sollte man sofort angehen – besonders unter Kostendruck?

Das hängt vom Geschäftsmodell ab, aber der entscheidende Faktor ist: Wer früh startet und konsequent umsetzt, gewinnt. Wie bei SEO vor 15 Jahren zählt nicht Perfektion, sondern Geschwindigkeit.

Erstens: Abteilungen mit Veränderungswillen identifizieren. Nicht dort starten, wo alles durch Governance blockiert ist, sondern mit Teams, die Lust auf Neues haben – die 'Koalition der Willigen'.

Zweitens: Wiederholbare Prozesse automatisieren. Ob Content-Erstellung, Datenanalysen oder einfache Support-Antworten – überall dort, wo Muster erkennbar sind, kann KI sofort entlasten.

Drittens: Schneller sein als der Wettbewerb. Nicht auf Freigaben warten oder PowerPoint-Schlachten führen – sondern live testen, lernen, verbessern. Wer sich sechs Monate Vorsprung verschafft, hat echten Impact.

Was sollte man bei AI-Strategien unbedingt im Blick behalten – jenseits von Quick-Wins?

Erstens: Nicht nur inkrementell denken. Es geht nicht nur darum, Prozesse wie z. B. das Fotostudio mit KI effizienter zu machen, sondern zu überlegen, wohin die Wertschöpfung wandert. Nutze ich z. B. das KI-Studio von Google, landet die Marge bei Google – nicht bei mir.

Zweitens: Eigene Wertschöpfung neu zusammensetzen. Die zentrale Frage ist: Kann ich durch neue Kombinationen von Tools und Daten eine eigene, verteidigbare Wertschöpfung schaffen – etwa durch bessere Kundenbeziehungen, mehr Vertrauen oder größere Nähe zur Nachfrage?

Drittens: Branche bewusst wählen. Im E-Commerce etwa fließt die Wertschöpfung langfristig auf die Plattformen. Deswegen mein Rat: Geh in Branchen mit verteidigbarer, regionaler Wertschöpfungstiefe. Die Energiebranche ist z. B. spannend – wer dort lokale Netze oder Blockheizkraftwerke besitzt, baut echte strukturelle Vorteile auf.

Wie verändert KI die Wertschöpfung und welche Lehre zieht man daraus für den Handel?

In vielen Branchen – besonders im E-Commerce – stärkt man durch KI-Anwendungen oft nicht sich selbst, sondern die Plattformen, auf denen die KI läuft. Die entscheidende Frage ist deshalb: Nutze ich KI, um mich zu stärken – oder um Google & Co. weiter zu füttern?

Das Dilemma zeigt sich deutlich im E-Commerce: Die Branche hat immense Abhängigkeiten geschaffen, ohne nachhaltige Wertschöpfung im eigenen System aufzubauen. Produktion, Logistik und Beratung sind oft ins Ausland gewandert. Top-Performer verdienen mehr – aber gesamtwirtschaftlich wurde eher verloren als gewonnen.

Volkswirtschaftlich hat der E-Commerce den Konsumenten zwar günstigere Produkte gebracht, aber die Plattformgewinne landen nicht bei uns. Deutschland hat Amazon nicht hervorgebracht, Otto hat die Chance verpasst – und so ist ein Großteil der digitalen Wertschöpfung ins Ausland abgeflossen. KI droht genau dasselbe Muster zu wiederholen, wenn man nicht bewusst gegensteuert.

Ist Plattformdominanz nicht logisch, weil sie Ineffizienzen beseitigt? Oder schadet sie langfristig sogar?

Ja, Plattformen wie Amazon sind effizienter als fragmentierte Einzelhandelsstrukturen. Das ist strukturell kaum zu bestreiten. Sie bündeln Nachfrage, reduzieren Fixkosten und liefern mit Netzwerkeffekten ein besseres Angebot.

Aber: Diese Effizienz führt auch zu Überkonsum. Wir bewegen uns in eine Welt, in der wir Produkte nicht mehr brauchen, sondern bestellen, weil es geht. Der Iron-Man-Helm war ein Witz – aber kein unrealistischer.

Volkswirtschaftlich wäre ein gewisses Maß an Ineffizienz vielleicht sogar sinnvoll. Es würde Überkonsum bremsen und regionale Strukturen erhalten. Eine Art Plattformzoll – etwa 5 € pro Direktpaket aus China – wäre kein falscher Schritt, auch wenn man das natürlich nicht so nennen dürfte.

Warum fehlt es oft an Fantasie für echte Alternativen zu Plattformökonomie und Technologiedominanz?

Der Maßstab ist brutal: Microsoft, Amazon und Google investieren 100 Milliarden im Jahr – und wir freuen uns zurecht über 60 Millionen in eine europäische Chip-Alternative. Aber der Vergleich zeigt auch, wie wenig wir bereit sind, in echte Infrastruktur-Wetten zu investieren.

Für Spaltmaßoptimierung in bestehenden Modellen ist immer Budget da. Aber wenn es um neue Pfade geht, fehlt oft der Mut. Dabei gibt's Sektoren, in denen wir jetzt eigene Strukturen aufbauen könnten: Energie und Verteidigung z. B., weil dort ein strategisches Eigeninteresse besteht.

Bei KI hingegen wird Europa sich taktisch an China annähern müssen. Nicht aus Überzeugung, sondern um ein Gegengewicht zu den US-Plattformen zu schaffen und deren Margen klein zu halten. So wie bei der Solarindustrie: China verdient an Panels nichts, ermöglicht uns aber die Energiewende – querfinanziert über amerikanischen Konsum.

Ich unterscheide da für mich klar: Als Bürger wünsche ich mir volkswirtschaftlich kluge Strategien. Als Unternehmer sehe ich gerade extrem viele Chancen, wenn man sie rechtzeitig erkennt.