Das neue Operating Model für Agenturen

Konzentration statt Verteilung

Die Mechanik des Marktes ist brutal. Größe dominiert. Laut aktuellem Ranking vereinen die zehn größten Digitalagenturen über 50 % des Umsatzes auf sich, die fünfzig größten fast 90 % (1). Gleichzeitig sind ein Grossteil der 8000 deutschen Online-Marketing-Agenturen Kleinstunternehmen mit weniger als zwei Millionen Euro Jahresumsatz. Die sogenannte Agentur-Mitte existiert faktisch nicht als ökonomischer Block, sondern als lose Ansammlung kleinteiliger Betriebe.

Kein System, keine Skalierung

Was das bedeutet: Die strukturelle Mitte steht von allen Seiten unter Druck – operativ, strategisch, aber vor allem ökonomisch. Während große Agenturgruppen primär mit Übernahmen wachsen oder von Beratungen aquiriert werden, und kleinere Player durch Spezialisierung differenzieren, rutscht das „Full Service“ Mittelfeld vollends in die Bedeutungslosigkeit.

Die Symptome sind systemisch: projektgetriebener Vertrieb, improvisierte Delivery-Prozesse, kaum Pipeline-Intelligenz, hohe Pitchkosten bei sinkender Kundenbindung. Das ist kein Einzelfall – das ist Strukturversagen (3).

KI als Katalysator, nicht als Lösung

Künstliche Intelligenz bringt dieses Ungleichgewicht nicht hervor. Sie legt es nur offen. Laut GWA nutzen inzwischen fast 100 % der Agenturen Tools wie ChatGPT oder Midjourney im Alltag, 19 % beschäftigen bereits dedizierte KI-Fachkräfte (4) - auch wenn mir das etwas hoch erscheint. Doch diese Nutzung bleibt oft taktisch. KI wird als Output-Beschleuniger verstanden – nicht als Strukturtreiber. Die Folge: Agenturen, die heute keinen klaren Service-Fokus, keine Produktstruktur und keine Rollenlogik haben, skalieren mit KI… ihre Ineffizienz.

Denn ohne gute Servicemodelle ist KI wie Automatisierung keine echte Hilfe, sondern eher eine Bedrohung.

Preisdruck, Projektstress, Burnout

Der Druck auf das mittlere Segment ist längst quantifizierbar. 2/3 der Umsätze stammen aus Einzelprojekten (5). Die durchschnittliche Agenturbeziehung dauert nur wenige Jahre. Akquise wird durch Pitches erkauft, deren Nachhaltigkeit klar messbar ist. Gleichzeitig verzeichnen Agenturen 2024 den niedrigsten Gewinnwert seit Jahren – bei deutlich gestiegener operativer Belastung (6).

Was der Branchenberater Michael Farmer als „kompensatorische Output-Explosion“ bezeichnet, ist in der Mitte Realität: 300 Einzelmaßnahmen pro Jahr ersetzen kreative Kampagnenzyklen. Agenturen laufen heiß … nicht kreativ, sondern strukturell (7).

Kunden wollen mehr für weniger

Und was machen Kunden? Sie beobachten genau. Sie bewerten ihre Agenturbeziehungen laut GWA zwar als positiv, fordern aber deutlich mehr Struktur, Klarheit und strategische Tiefe. Aber zahlen dafür - rückwirkend betrachtet - meist heute eher weniger. Der Wandel vom Dienstleister zum Partner beginnt darum genau hier: Nicht über mehr Kreativpreise, sondern über Systemexzellenz (8).

Das eigentliche Problem: Organisation

Die große Fehlannahme lautet: Wenn wir nur effizienter werden, retten wir die Marge. Tatsächlich beginnt die Lösung viel früher. Agenturen, die überleben und wachsen wollen, brauchen ein neues Operating Model: spezialisierte Angebote, standardisierte Prozesse, skalierbaren Vertrieb – und eine lernfähige Organisation.

Farmer nennt es das fehlende „Agency Operating System“ (9). Eine Architektur, die sich nicht um Personen, sondern um Rollen, Wiederholbarkeit und Produktivität dreht. Ohne dieses System bleibt jede Transformation kosmetisch – und jedes Projekt verzögert nur das Unausweichliche.

Die Befreiung beginnt mit fünf Entscheidungen:

1. Klarheit: Kein Bauchladen. Kunden wollen Experten für definierte Probleme nicht kreative Generalisten mit 20 Services und wenig Wiederholbarkeit von erzielten Erfolgen. (10).
2. Vertriebssystem: Kein Akquise-Bauchgefühl mehr. Wer sich auf pitchen als Strategie verlässt, hängt immer vom Kalender des Kunden ab. Besser: ICP, Discovery-Logik, modulare Einstiegspakete (11).
3. Produktisierung: Wer nur Stunden verkauft, verkauft seine Zeit. Wer Probleme löst, verkauft Ergebnisse. Plattformagenturen denken Services wie SaaS: mit Lifecycle-Angeboten, nicht mit Einzelleistungen - im KI Kontext oft „Service as a Software“ genannt (12).
4. Talente schützen: Wer Leistung will, muss Struktur bieten – und Wachstumspfade. Teams, die systematisch verheizt werden, verlassen nicht nur die Firma, sondern den Markt (13).
5. Lernen institutionalisieren: Organisationen, die sich nicht selbst hinterfragen, skalieren nur Zufall. Wer seine Positionierung, Marge und Relevanz nicht regelmäßig evaluiert, arbeitet sich tot – und bleibt irrelevant (14).

Resilienz ist kein Zufall – sie ist Struktur

Was bleibt, ist eine Aufforderung zur Ehrlichkeit. Die Mitte wird nicht verdrängt, weil sie schlechter ist. Sie wird verdrängt, weil sie unstrukturiert ist. Wer Organisation baut, wird skalierbar. Wer weiterhin Improvisation mit Agilität verwechselt, wird automatisiert – und am Ende ersetzt. Nicht durch bessere Ideen. Sondern durch bessere Systeme.

Lange genug konnten Agenturen davon leben, dass Kunden Prozesse nicht hinterfragten. Dass Komplexität mit Kompetenz verwechselt wurde. Doch KI verändert die Spielregeln: Sie macht Vergleichbares sichtbar, Standardisierbares ersetzbar – und Beliebigkeit entbehrlich.

Wer keinen strukturellen Wert liefert, wird automatisiert. Die Agentur, die früher von Interpretationsspielräumen profitierte, steht heute einem System gegenüber, das Effizienz nicht verhandelt – sondern voraussetzt.

In der Agentic Economy ist nicht mehr entscheidend, was eine Agentur kann – sondern wie sie es tut. Strategie zeigt sich nicht in Präsentationen, sondern in resilienten Systemen: klare Rollen, definierte Angebote, steuerbare Prozesse. Kunden erwarten keine stumpfe Exekutive mehr, sondern Partner mit Haltung und Struktur. Wer weiterhin auf Improvisation als Stilmittel setzt, wird überholt – nicht von besseren Ideen, sondern von besser organisierten Mitbewerbern. Die neue Differenzierung ist keine Frage der Kreativität, sondern der Wiederholbarkeit.

Und wenn wir ehrlich sind, verkaufen die meisten Agenturen Commodity. Wir sollten uns eher am klassischen Vertrieb - „Relations First“ (11) orientieren und alles automatisieren, was wenig Wert liefert.

Strategie heißt: sich ersetzbar machen – durch Systeme, nicht Personen

Die gefährlichste Illusion ist die der Unverzichtbarkeit auf persönlicher Ebene. Jenseits der Kundenbeziehungen braucht es im operativen Kontinuität. In einer Welt, in der KI-Agenten Dialoge führen, Empfehlungen geben und Entscheidungen vorbereiten, braucht es keine Helden mehr – sondern Architekten. Wer überleben will, muss sich systemisch entkoppeln: vom Projektdenken, vom Bauchgefühl, vom Pitch als Hauptdisziplin.

Fazit: Die Agentur der Zukunft verkauft kein Können, sondern wird zum wiederholbaren Versprechen. Sie ist keine Bühne für Talente – sie ist ein Betriebssystem für Wirkung. Denn wie Jonas Rashedi neulich treffend sagte: „𝗙𝗹𝗲𝗶ß 𝗶𝘀𝘁 𝗸𝗲𝗶𝗻 𝗚𝗲𝘀𝗰𝗵ä𝗳𝘁𝘀𝗺𝗼𝗱𝗲𝗹𝗹. Ich sehe Teams, die viel tun. Aber wenig bewegen.“

Fünf Fragen. Sechzig Minuten. Volle Transparenz.

In einem strukturierten Discovery-Call analysieren wir gemeinsam, an welchen Punkten Sie heute Marge, strategische Handlungsfähigkeit und Kundenbindung verlieren – und wie Sie diese in den nächsten 90 Tagen messbar verbessern können.

Kein Vertriebsgespräch. Keine Folien. Nur klare Prioritäten und konkrete Handlungsempfehlungen für nächste Schritte.

Quellenverzeichnis:

1. Internetagentur-Ranking 2025, Umsatzkonzentration: https://www.ibusiness.de/aktuell/db/641720SUR.html
2. Datenmarkt.de – Statistik Online Marketing Agenturen: https://www.datenmarkt.de/anzahl-statistik-online-marketing-agenturen-deutschland/
3. GWA Studie Agentur-Kunden-Beziehungen: https://www.gwa.de/studien/gwa-customer-agency-relationship-study-2023/
4. GWA Frühjahrsmonitor 2025 – KI-Nutzung: https://www.gwa.de/presse-meldungen/gwa-fruehjahrsmonitor-2025/
5. GWA Umsatzverteilung Projekt vs. Retainer: https://www.gwa.de/studien/
6. GWA Gewinnmargenentwicklung 2024: https://www.gwa.de/presse-meldungen/gwa-fruehjahrsmonitor-2025/
7. M. Farmer
8. GWA
9. M. Farmer
10. GWA
11. Vgl. Henning Heesen
12. Eigene Erhebung
13. M. Farmer
14. GWA, Dr. Laura Schramm